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企業第一次引入管理咨詢的幾種常見失敗情況

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時間：  2022-02-10 瀏覽人數：  0

摘要：
　　01第一種：高層團隊意見不統一，甚至內耗很大
　　
　　由于企業高層團隊對引入管理咨詢的意義、目標、項目以及時機方面存在爭議，導致高層團隊在管理咨詢執行過程中，對管理咨詢本身不支持，甚至是抵觸。這好比人被砍頭一樣，自然只有壽終。
　　
　　出現難以得到高層支持的情況，企業引入管理咨詢失敗的風險極大，往往難以善終，尤其是那些夫妻檔的民企，其中一人對管理咨詢不支持。這也是管理咨詢顧問最為擔心，也最難處置的事情。
　　
　　提醒：針對企業內部就高管意見不統一的，企業應在項目啟動前，多做溝通，尤其應就企業引入管理咨詢的必要性方面進行深入討論，充分激發高層的危機意識，并盡可能達成一致意見，取得絕大多數高層的支持。
　　
　　02第二種：領導者與顧問之間溝通不暢，不信任
　　
　　企業領導者在與咨詢顧問的合作過程中，由于彼此的不理解，不支持，并逐步發展成為情緒上的沖突與對抗，從而對咨詢顧問不再信任，最后，被一件小事氣得無法忍耐，無法繼續合作，最后只得終止管理咨詢合同。
　　
　　管理咨詢既然會正式開始，起碼說明在項目啟動前，企業對顧問是信任的，支持的。但在咨詢過程中，由于彼此立場的差異，利益點的差異，行為的差異。雙方在差異上漸行漸遠，不信任則逐步加劇。這種情況經常發生在那些對管理咨詢缺乏足夠了解的企業中。
　　
　　在引入管理咨詢之前，對管理咨詢非常期待，對管理咨詢顧問甚至有些崇拜。在方案設計過程中，由于企業對管理咨詢過程缺乏足夠認知，如果碰到方案不能理解的時候，剛好又碰到了自己感覺比較內行的朋友說這方案在哪些地方不合理，這往往會增加企業領導者對咨詢顧問的懷疑。僅僅這些，一般還不至于讓項目死掉。通常情況是，咨詢顧問提交了咨詢成果幾天之后，企業沒有疑問就該付款。前面已經交代了，企業領導者自己對方案無法判斷，這時，咨詢顧問又催款。企業領導就會無法忍受，“只知道收款，收款，從來不管老子的死活，好像只是來收款的！”。這時候，很多的企業領導都是說等方案搞清楚了，再付款。這樣一來，顧問就不高興，接下來就有好戲看了。企業埋怨顧問只會收錢，顧問埋怨老板不講誠信。修養好的還會好言相待，脾氣差的自然就容易杠上，過程中要是沒有人讓步，最后的結果自然就是不歡而散。
　　
　　提醒：針對那些對管理咨詢了解比較少的企業，應在引入管理咨詢前找個專業人士對管理咨詢有個深入的了解，或者是請專業的第三方做監理，以保證自己的利益，避免吃虧上當。對企業來說，花錢是小事，整壞了企業團隊氛圍，耽擱了公司發展是大大的不合算——浪費了時機。
　　
　　03第三種：選錯項目，無法達成目的，只有半途而廢
　　
　　企業在引入管理咨詢之前，對企業自身的需要本身沒有搞清楚，看到比較對胃口的咨詢顧問就倉促決定了咨詢項目，做到中途，企業逐步清醒了：發現以前的項目是錯誤的，達不到預期目的，只有終止咨詢項目或另起爐灶。
　　
　　在管理咨詢行業客戶滿意度調查過程中，我們碰到這樣一個案例：某制造型企業曾面臨質量不穩定、生產成本居高不下的情況，為了解決這些問題，他們決定用管理咨詢來幫助解決。在正式引入管理咨詢之前，該企業主去咨詢了一個朋友（該朋友的企業曾經引入過管理咨詢，咨詢顧問幫助企業建立了一整套管理制度，用起來效果還不錯），談到了企業的狀況，他那朋友建議他去找顧問來完善管理制度。見到朋友企業的效果不錯，就開始找顧問來幫助完善管理制度。在引入顧問的過程中，企業只要建管理制度。后來，他們選定一家咨詢機構來幫助建立管理體系。不用我來描述，你一定知道，這家企業在建立管理體系的過程會碰到什么問題：經過3個月后，這個企業主發現，制度越來越多，員工還是沒有執行，既有理解不到位的問題，也有執行不力的問題；也因為制度太多，一下適應不過來，企業的情況變得更糟糕。那企業主不得不將制度建設的項目終止，那感覺啊，形同被腰斬，痛苦可想而知。
　　
　　提醒：企業在引入管理咨詢之前，應當深入分析自身現狀，搞清楚問題，把問題拋給顧問，而不是把項目拋給顧問，問問顧問，這些問題該怎么解決。所謂顧問，“就是被雇來問的”，而不要把顧問變成，“顧得上就問，顧不上就不問”的顧問。
　　
　　04第四種：核心團隊出現不和諧，甚至造反，不得不亡。
　　
　　公司的核心團隊在管理咨詢過程中集體（或整體上）起來造老板的反，反對咨詢方案或者是拒不執行咨詢方案，更有甚者是集體離職或罷工，導致老板無招，最后只得讓含淚對管理咨詢說“想說愛你不容易”。幾年前曾經碰到這樣兩個案例，非常之相似。
　　
　　案例：在廣東東莞碰到的一家知名港資電子企業（員工超過13000人）。該企業曾經在03年底邀請臺灣一位知名的管理咨詢老顧問去做人力資源的薪酬績效管理咨詢。在設計人力資源體系的過程，由于公司決策者感覺電子企業利潤日益下滑，希望通過管理咨詢降低人力成本，于是，在于顧問商量之后，將員工固定工資的一部分拿出來，按照績效分數進行發放。該方案一出來，就被中層員工反對，后來幾乎是全員反對——員工開始罷工。一個晚上，公司損失了500多萬，公司不得不將其中的主力統統請走，同時承諾不再使用該方案。當然，那個所謂的臺灣知名人力資源顧問也只有閃人先了。
　　
　　提醒：無論基于什么原因進行變革，企業應考慮自己的社會責任，不能簡單把業績不理想的原因歸結到員工身上，畢竟，經營不理想，80%的責任歸決策者。成功的變革一定是能夠給大家出路，而不是給大家封路。
　　
　　05第五種：領導者不堪執行過程的震蕩折磨，半道而止。
　　
　　變革過程操作不當，當值領導者無法忍受，擔心企業滑落到更加危險的境地，只有半島而止。這樣一個案例，某企業在發展勢頭一片大好的情況下，與某營銷咨詢公司簽訂了營銷托管的協議。該協議約定，托管時間為期1年，費用約1000萬。咨詢顧問派一個團隊常駐甲方領導企業的銷售團隊。在咨詢過程中，托管顧問建議對甲方在全國的線上產品進行調整：部分老產品下架，換新產品。但是，由于操作過程低估了操作風險，導致甲方線上產品青黃不接，沒有產品可賣。一時間，客戶產品在各大商場均出現一定程度的斷貨。這引起了各大區域營銷隊伍的強烈不滿，同時也導致商場出現負面評價。經過這一折騰，企業的市場銷售出現大幅度下滑，人才隊伍也日趨不穩定，這下可急壞了甲方企業主，只有將咨詢終止。
　　
　　提醒：會說者，不一定會做；同樣，會寫者，不一定會做；更是同樣，適合做顧問者，不一定適合做高管。一句話：風險無處不在，用咨詢，期望高的，更要關注風險。
　　
　　06第六種：很喜歡咨詢方案，但沒有合適的人才來執行。
　　
　　許多客戶都覺得，咨詢方案還是很有水準，只是苦于沒有好的人來執行，只得將方案束之高閣，因此也深感郁悶啊。
　　
　　重慶某建筑施工企業在引入管理咨詢后，發現了自身很多不足，通過一次次的咨詢方案溝通，老板是越看越喜歡，最終下定決心要把咨詢方案落實下去。到了顧問離場的時候，顧問還在叮囑，XX總啊，你一定要去找到落實方案的人才，不然我們這幾月的心血都浪費了。老板連連點頭稱是。很明顯，這老板已經高度認同了這些顧問。在方案落地過程中，企業招人才遇到了困難，要么是找不到自己感覺好的人才，要么是招的人才留不住。就這樣，一連整了半年，企業的人才還是沒有找齊，老板好生失望。
　　
　　提醒：企業需要的改善的效果，這些效果是在一定條件下產生的：老板好的領導力，人才隊伍齊整，人才能力與意識到位，好的管理機制（管理平臺和激勵機制）。凡此4類，少一類都難以取得預期的成效。期望大發展，快發展的，穩發展的企業家們小心了。人才才是企業的核心，制度只有在人才具備時，才可能產生好的業績。
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